En el último episodio del podcast Rising Stars, titulado «Cómo afrontar los cambios en la tecnología del comercio minorista con Blake Gillum», la presentadora Kate Orara aborda los retos a los que se enfrenta el sector de la tecnología del comercio minorista y cómo afrontarlos como empresario. Blake Gillum, presidente de Data Enterprises, Inc. y miembro de la junta directiva de la RSPA, se une a la conversación para compartir sus ideas y estrategias para prosperar en medio de cambios importantes.
Con más de 14 años de experiencia en soluciones para el comercio minorista y el sector hostelero, Blake ofrece una perspectiva única sobre cómo las empresas pueden mantenerse relevantes y competitivas.
El episodio aborda diversos temas, entre los que se incluyen los retos y oportunidades que plantean los cambios generacionales, el impacto del teletrabajo en el sector y la importancia de mantenerse a la vanguardia de los avances tecnológicos. Blake analiza cómo DCR POS, una empresa con una dilatada trayectoria desde 1961, sigue defendiendo la visión de su fundador de ofrecer un servicio al cliente excepcional, al tiempo que se adapta a las exigencias actuales.
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Aceptar el cambio en la tecnología del comercio minorista
Blake destaca la importancia de adoptar nuevas tecnologías y prácticas empresariales en constante evolución para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes. Ofrece valiosos consejos sobre cómo orientarse en las complejidades del panorama tecnológico del comercio minorista y destaca las medidas clave que deben adoptar los líderes para garantizar que sus empresas sigan siendo relevantes y prósperas.
Para los distribuidores de valor añadido (VAR), los proveedores independientes de software (ISV) y los emprendedores del sector de la tecnología para el comercio minorista, este episodio ofrece ideas prácticas e inspiración. Descubra cómo aprovechar soluciones innovadoras y estrategias de liderazgo para impulsar el crecimiento y el éxito de su negocio.
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El podcast Rising Stars
Sumérjase en el mundo de los puntos de venta (POS) con el podcast «Rising Stars» de Star Micronics, presentado por la experta del sector Kate Orara. Dos veces al mes, exploramos las fascinantes trayectorias de innovadores y empresas que se enfrentan a los retos que plantea el rápido avance de la tecnología de puntos de venta.
En cada episodio, Kate Orara, directora de desarrollo de socios de Star Micronics, analiza las tendencias y estrategias tecnológicas emergentes en el sector minorista junto a gigantes mundiales del sector. Ha dedicado toda su carrera a establecer contactos con las personas adecuadas y, ahora, los oyentes de todo el mundo pueden beneficiarse de esta amplia red de expertos del sector.
Siempre a la vanguardia y siempre innovando, Star Micronics, pionera en tecnología de puntos de venta y experiencia del cliente desde hace más de 60 años, le invita a unirse a nosotros para dar forma a un futuro más prometedor en los sectores del comercio minorista, la hostelería y el cannabis.
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Transcripción del episodio
Kate Orara: [Música] Hola a todos los entusiastas de la tecnología para el comercio minorista, bienvenidos al podcast Rising Stars, su fuente de referencia para todo lo relacionado con la tecnología en el sector minorista y el mundo en constante evolución de los puntos de venta. Soy su presentadora, Kate Orara, directora de desarrollo de socios en Star Micronics, y estoy encantada de ser su guía en este emocionante viaje. Aquí, en Rising Stars, no solo nos mantenemos al día de las tendencias, sino que las marcamos. Nos adentramos en profundidad en el panorama tecnológico junto a líderes mundiales del sector, analizando estrategias y debatiendo las últimas innovaciones que dan forma al futuro del comercio minorista. Tanto si es un aficionado a la tecnología, como si es propietario de un negocio o simplemente siente curiosidad por el dinámico mundo del comercio minorista, este podcast es su pase entre bastidores para acceder a información privilegiada. Y, oiga, no se trata solo de la tecnología, sino también de la comunidad. Únase a mí y al equipo de Star Micronics mientras lideramos e innovamos, forjando un futuro más prometedor para los sectores del comercio minorista, la hostelería y el cannabis, entre otros. Juntos, crecemos. Así que pulse el botón de suscribirse, manténgase al día y marquemos la diferencia en el ámbito de la tecnología aplicada al comercio minorista. Este es el podcast de Rising Stars, donde la innovación se une a la inspiración. Crezcamos juntos.
Kate Orara: Bueno, bienvenidos de nuevo a todos a otro episodio del podcast Rising Stars. Estoy muy emocionada de contar hoy con la presencia de Blake Gillum, presidente de DCR POS. ¿Cómo se encuentra hoy, Blake?
Blake Gillum: Hola, estoy muy bien, Kate. Le agradezco que me haya invitado al podcast.
Kate Orara: Me alegro de que esté aquí y me hace mucha ilusión que haya podido venir. Sé que, con todo el ajetreo del verano y las vacaciones —usted fue a Disney, probablemente con mucho calor, con su familia no hace mucho— y, por supuesto, yo también he estado de vacaciones, así que hemos tenido que hacer malabarismos para organizar todo esto. Me alegro de que por fin hayamos podido dejarlo todo listo y empezar con esta grabación.
Blake Gillum: Bueno, le agradecemos mucho su paciencia conmigo. Sí, Disney… somos ese grupo un poco raro al que, por alguna razón, le encanta ese lugar. Ya sabe, nos encanta la «Marcha de la Muerte» de Epcot, nos encanta pasear por allí y luego darle todo nuestro dinero al ratón.
Kate Orara: Bueno, tendremos que charlar un poco más adelante. Uno de estos días quiero volver a Disney. Hace unos años que no voy a Disney. Probablemente haya pasado bastante tiempo, así que tendré que pedirle algunos consejos. Es diferente ir con adolescentes, que es lo que son mis hijos, pero no creo que uno sea nunca demasiado mayor para Disney.
Blake Gillum: Nunca se es demasiado mayor, nunca se es demasiado mayor.
Kate Orara: Bueno, me encantaría que pudiera hablarle un poco a nuestra audiencia sobre DCR, su función y, en general, su experiencia en el sector de las tecnologías de la información para el comercio minorista.
Blake Gillum: Por supuesto. Como ha dicho, soy el presidente de DCR, y somos una empresa híbrida de ISV y VAR que lleva prestando servicios a los sectores de la alimentación, el comercio minorista, la restauración y los combustibles desde 1961; es decir, desde hace algo más de 63 años. Mi función aquí en DCR consiste, como sabe, en encargarme de implementar y desarrollar la estrategia de nuestra empresa y, en definitiva, garantizar el éxito a largo plazo de la misma. Yo mismo cuento con unos 15 años de experiencia en el ámbito de los proveedores de soluciones para el comercio minorista y la hostelería, a diferencia de la empresa, que, obviamente, lleva mucho más tiempo en el mercado. Pero, ya sabe, me apasiona de verdad ofrecer esas experiencias de cliente de primera clase, ¿verdad? Y eso es, en cierto modo, lo que nos ha mantenido tan exitosos. Si a eso le sumamos soluciones a medida que se adaptan a las necesidades de nuestros clientes y un liderazgo orientado a las personas, me apunto sin dudarlo.
Kate Orara: Estupendo. Bueno, me encanta que lleve 15 años en el sector, pero DCR lleva ya 63 años en activo. Es una hazaña increíble, sobre todo teniendo en cuenta la evolución de este sector, las fusiones de empresas y todos los retos económicos a los que se han enfrentado realmente tanto Estados Unidos como el resto del mundo. Quiero decir, 63 años. Así que no sé si podría contarnos, por ejemplo, cuál es la «receta secreta» de DCR, o cómo han sido capaces de capear esas tormentas.
Blake Gillum: Tal y como ha dicho, ha pasado mucho tiempo, ha habido muchos cambios y, ya sabe, también muchas tormentas, ¿verdad? Pero, al igual que hemos venido aquí hoy para hablar de cómo afrontar el cambio y de cómo mantener la relevancia de su empresa en medio de tantos cambios, ¿no? Y lo hemos visto. Así que, ya sabe, tenemos una idea de cómo abordamos el cambio: lo acogemos. El cambio es bueno, no es algo a lo que haya que temer. Si pudiera compararlo con, por ejemplo, un tomate en la mata, ¿verdad? Hay que estar dispuesto a arrancarlo y pasar a otra cosa. Si lo deja ahí sin más, sin que cambie nada, se pudrirá y se caerá, ¿verdad? Por eso optamos por analizar el panorama, ver qué está cambiando y buscar oportunidades para adaptarnos. Creo que lo peor que puede hacer una empresa es intentar luchar contra ello. El cambio es inevitable, va a ocurrir. Si se opone a él, solo conseguirá agotarse y tener menos éxito, ¿verdad? Por eso lo mantenemos realmente sencillo. Nuestra receta para el éxito se basa, en realidad, en solo tres ingredientes sencillos, ¿verdad? Queremos forjar excelentes relaciones, necesitamos a personas excelentes y tenemos que ofrecer productos excelentes. Las excelentes relaciones son, en realidad, el componente central de nuestra cultura. Es la base de todo lo que hacemos, ¿verdad? Queremos forjar relaciones realmente buenas y duraderas no solo con nuestros clientes, sino también con nuestros proveedores y con los miembros de nuestro equipo aquí. Así que, en todo lo que hacemos, nos preguntamos: «Oye, ¿esto ayuda a forjar ese tipo de relación?». Y si la respuesta es sí, entonces lo hacemos. Sin embargo, parte de tener esas excelentes relaciones es, como he dicho antes, el segundo ingrediente: contar con personas excepcionales. Y hemos tenido la suerte, a lo largo de estos 63 años, de contar con —y tengo que decirlo sin lugar a dudas— uno de los equipos más increíbles que he visto jamás en ningún sitio. Me refiero a que contamos con personas que siguen trabajando hoy en día y que llevan más de 45 años con nosotros, y creo que eso es una prueba de que estamos haciendo algo bien. A la hora de formar este equipo extraordinario, realmente queríamos encontrar a las personas adecuadas. Creo que eso es fundamental, porque para tener éxito hay que contar con las personas adecuadas en las que se pueda confiar para hacer avanzar las cosas. Por eso, cuando analizamos qué tipo de personas queremos incorporar a la organización, buscamos realmente tres cosas. Se trata de alguien con iniciativa, que sepa trabajar en equipo y que tenga una buena actitud, ¿verdad? Necesitamos esas tres cosas. Podemos enseñar a la gente cómo vender en el punto de venta, podemos enseñar a programar y configurar sistemas, podemos enseñar los aspectos técnicos de todo esto, podemos enseñar a reparar impresoras, pero no puedo enseñarle a tener iniciativa. No puedo enseñarle a querer formar parte de un equipo, ni puedo enseñarle a tener una buena actitud. Por eso buscamos realmente eso, e intentamos colocar en puestos de liderazgo a personas que adopten esa filosofía de coaching y mentoría que, en cierto modo, se remonta a ese liderazgo orientado a las personas del que soy un gran admirador. Debería estar ahí ayudando a que su equipo crezca. Si se da cuenta de que está microgestionando y sancionando, ha ocurrido una de estas dos cosas: o bien ha formado el equipo equivocado, o bien usted no es la persona adecuada para liderarlo. Y así es más o menos como lo hemos abordado aquí. Luego, supongo que el tercer ingrediente, por supuesto, son unos productos excelentes, ¿verdad? Intentamos asociarnos; ya sabe, nos tomamos muy en serio ofrecer soluciones y asistencia de primera clase a nuestros clientes. Y para ello, tenemos que conseguir los mejores socios del sector con los que colaborar. Así que buscamos por todas partes. Asistimos a eventos del sector, ya sea el «Retail Now» de la RSPA, la NGA o la NRF, siempre en busca de novedades y de socios con los que podamos colaborar para ofrecer estos excelentes productos a nuestros clientes. También contamos con un departamento de desarrollo interno donde creamos nuestros propios componentes para diseñar esa solución a medida para cada uno de nuestros clientes, que les permita competir y satisfacer las necesidades del mercado.
Kate Orara: Eso es fantástico. Creo que la gente subestima —o los directivos, a la hora de contratar— la importancia del tipo de personas que se contratan y de la cultura que se crea. Hablamos de las relaciones con los socios, pero a nivel interno, si la empresa es como una casa, esa es la base de la vivienda o los cimientos del edificio, ¿verdad? Y si esos cimientos no son sólidos, el edificio se derrumba.
Blake Gillum: Tiene toda la razón. Toda la razón. Quiero decir que esa cultura es fundamental para marcar la diferencia en el éxito de su empresa, ¿verdad? Intentamos fijarnos en… No sé si ha visto o leído alguna vez el libro de Jim Collins, «Turning the Flywheel», pero nos fijamos en el efecto del volante de inercia. ¿En qué consiste? ¿Cuáles son los componentes clave que impulsan su negocio? Uno de esos componentes clave es nuestro personal y la creación del equipo adecuado. Sin eso, una vez más, no va a tener éxito. En el mercado laboral actual, compite con personas que están haciendo cosas descabelladas para atraer talento. La gente se queda; ya sabe, encontrar a alguien que permanezca durante 40 años es algo casi inaudito. Todo el mundo se pregunta: «Bueno, ¿cómo se les retiene? ¿Cómo se consigue que alguien se quede siquiera dos años?». Sin una cultura empresarial sólida, no lo logrará. Tendrá una tasa de rotación insostenible.
Kate Orara: Esto nos lleva perfectamente a una de las siguientes preguntas que tengo. Usted lleva en el negocio, según ha dicho, 63 años. Tiene empleados con una antigüedad de más de 40 años, y luego está usted, con 15 años. Probablemente cuente con algunos recién llegados que aún están intentando averiguar a qué se dedica exactamente DCR. ¿Cuáles son algunos de los retos generacionales a los que se enfrenta, no solo a nivel externo con los clientes, sino también a nivel interno, dentro de su propia empresa?
Blake Gillum: Bueno, verá, creo que en cuanto a los retos generacionales externos —y podemos hablar de ello un poco más adelante—, las preferencias de los clientes están cambiando rápidamente, y hay varias razones para ello. Pero en lo que respecta a crear la cultura y el equipo adecuados dentro de nuestra propia empresa, creo que estamos viviendo una época realmente apasionante. Por primera vez, que yo sepa, al menos en la historia de DCR —y quizá en el ámbito laboral en general—, contamos con cinco generaciones en la plantilla al mismo tiempo. Es increíble. Hay tradicionalistas, baby boomers, la Generación X, los millennials y la Generación Z, todos reunidos en un mismo lugar, intentando avanzar en la misma dirección. Incluso aquí, contamos con un miembro de nuestro equipo que es tradicionalista y tiene 78 años. Quiero destacar que están aquí porque quieren seguir aquí. Eligen seguir viniendo al trabajo. Uno lo ve y piensa: «Vaya, ¿cuántas experiencias, perspectivas e ideas diferentes se pueden obtener de un equipo así?», ¿verdad? No lo vemos como… ya sabe, oigo a mucha gente decir: «Oh, esta generación hace las cosas así y no le importa esto», o «esa generación es demasiado rígida y cree en esas viejas costumbres». Intentamos no caer en esa trampa porque es muy fácil hacerlo. En cambio, intentamos aceptar de verdad la singularidad de cada generación y sus puntos de vista. Decimos: «De acuerdo, todos ustedes tienen… No hay una forma incorrecta, ¿verdad? Sus puntos de vista y perspectivas se han forjado a partir de la historia que han vivido, y el futuro que nos espera consiste en crear un conjunto completamente nuevo de perspectivas e ideas para las que ninguno de nosotros está preparado». Lo que intentamos es fomentar una cultura en la que animemos de verdad a todos a compartir esas ideas. No queremos un grupo de personas que solo digan «sí» a todo, que se limiten a estar de acuerdo y luego se vayan a quejarse a sus compañeros de que no hemos hecho algo de una forma u otra. Siempre que esas ideas se centren en lo que intentamos hacer mejor —que es proporcionar soluciones y asistencia de primera clase a nuestros clientes—, dejemos que compitan entre sí; entonces, ninguna idea queda descartada. Póngalas sobre la mesa. Utilizamos esto con la esperanza de motivar a esta plantilla tan diversa no solo a participar y aportar ideas, sino también a quedarse. Damos mucha importancia a escuchar. Aceptamos las ideas. No nos importa equivocarnos. En 63 años hemos hecho más cosas mal que bien. Queremos escuchar, poner en práctica estas ideas y evaluarlas. Si algunas cosas no han salido como esperábamos, si una idea no ha funcionado o si ha molestado a este grupo de aquí, entonces escuchamos, recabamos opiniones, introducimos algunos cambios y volvemos a intentarlo. Simplemente seguimos repitiendo ese ciclo. Creo que nos ha dado bastante buenos resultados. Nos ha permitido contar con equipos muy diversos que parecen apoyarse y aprender unos de otros más que competir e intentar superarse mutuamente.
Kate Orara: Creo que, tal y como ha comentado, contamos con cinco generaciones; esta es la plantilla más diversa que ha habido jamás. Tener una mentalidad cerrada, ya sea uno tradicionalista o de la Generación Z, y menospreciar las opiniones de los demás, ya sabe, «Bueno, es que es usted mayor, nunca cambia», o «Es que es usted joven, nunca ha tenido esa experiencia», hay que tener una mentalidad abierta porque cada uno aporta una nueva perspectiva y una idea diferente. Creo que lo mencionó antes: se trata de ser adaptable. Lo que más detesto oír es: «Bueno, así es como lo hemos hecho siempre».
Blake Gillum: Sí, es una de las peores cosas. Creo que eso lo se oye sobre todo de las generaciones mayores, pero luego las generaciones más jóvenes dicen: «Bueno, es que son demasiado mayores y ni siquiera quieren entender de verdad la nueva tecnología». Y es que no, no tiene nada que ver con eso. Un poco más de apertura mental y colaboración pueden suponer una gran diferencia.
Kate Orara: Tiene toda la razón. Creo que esas palabras, «siempre lo hemos hecho así», son casi la sentencia de muerte para muchas empresas. Es fácil caer en esa rutina. Nosotros mismos hemos logrado salir de esa rutina una o dos veces. Creo que, como ha dicho usted, la clave está en ser consciente de ello, no quedarse atrapado en ella y aprovechar lo que se tiene. Contamos con un equipo magnífico. A veces se tacha fácilmente a la Generación Z, pero la Generación Alfa les pisa los talones, y ellos van a sentir lo mismo que todos hemos sentido. Algún día estarán al frente de todas estas empresas y negocios.
Kate Orara: Tengo cierta curiosidad. No sé cuál es su política en cuanto al teletrabajo, pero sé que es algo que supone un reto para muchos empresarios hoy en día. Actualmente hay muchas empresas que funcionan casi al 100 % a distancia. Por otro lado, hay algunas que realmente están intentando impulsar —sé que tenemos una iniciativa que anima a los empleados a volver a la oficina, no todos los días, pero al menos unos tres días a la semana—. Yo trabajo a distancia en cualquier caso, porque no resido en Nueva Jersey y no pienso marcharme de Carolina del Sur. Me encanta estar aquí. ¿Cómo ha afectado el teletrabajo a su negocio y, tal vez, incluso a sus clientes?
Blake Gillum: Tengo una pequeña anécdota al respecto. Tuvimos, supongo, la suerte o la mala suerte —dependiendo de cómo se quiera ver— de vernos obligados a adoptar este modelo de trabajo a distancia antes que nadie debido a un tornado. No sé si recuerda que, hace unos años, en 2020, unos tornados azotaron Nashville. Nuestra sede central se encuentra aquí, en Nashville. Nuestros dos edificios se encontraban directamente en la trayectoria de esos tornados. Recibí una llamada a las 12:30 de la madrugada avisándome de que se había activado una alarma porque la presión había hecho que se hincharan todos los sensores de las puertas. En resumen, nos azotó este tornado y teníamos un servidor —supongo que lo que se denominaría un conjunto de servidores— en el que ejecutábamos todas las herramientas que habíamos desarrollado para prestar asistencia remota a nuestros clientes desde la oficina. Los 45 miembros de nuestro equipo acudían a la oficina todos los días. Cuando llegamos, no había suministro eléctrico. Contamos con un generador de reserva, y solo quedaba una línea —la pequeña línea de fibra óptica que conecta con nuestros servidores— que venía desde ese poste hasta nuestro edificio. A las 8:00 de la mañana del día siguiente, tenemos a un fontanero que va a restablecer el suministro de gas; cruzamos los dedos para que no haya ningún daño en esta tubería de gas, de modo que nuestro generador pueda ponerse en marcha y podamos volver a poner algunas cosas en funcionamiento. Llegó, pusimos en marcha el generador y, efectivamente, esa única pequeña línea, al volver a encender los servidores, nos devolvió la conexión a Internet. Al parecer, esa línea, en todo su recorrido hasta su destino, era lo único que había quedado intacto. Así que pusimos a todo el mundo a trabajar de forma remota. Ya contábamos con un gran equipo antes de esto que, como sabrá, tenía en marcha algunos planes de respuesta ante catástrofes y situaciones críticas para hacer frente a lo desconocido. Ya contábamos con algunas herramientas que habían sido probadas previamente para permitirnos trabajar de forma remota. Así que, de repente, literalmente desde —creo que fue de martes a miércoles—, pasamos a trabajar al 100 % de forma remota, y tuvimos que averiguar cómo adaptarnos a esa situación mientras reconstruíamos el edificio. Conseguimos poner todo eso en marcha y, poco después, nos tomamos un pequeño descanso —fue una época muy ajetreada—, bajamos y pasamos un rato con la familia, un par de días para desconectar, y vimos la noticia de última hora sobre la COVID. Recuerdo que llamé a mi predecesor y le dije: «Oiga, parece que esto va a ser un verdadero problema, ¿no? Esto va a durar un tiempo». Él me respondió: «Sí, esa es más o menos la sensación que tengo». Pudimos pasar al teletrabajo más rápido que nadie, así que, cuando llegó la COVID, ya lo estábamos haciendo, por lo que no supuso un gran estrés. Le diré que, no sé usted, pero aunque trabaje a distancia, yo estoy hecho para estar en la oficina. Me gusta estar rodeada de gente. Siento la energía. Si quiero hablar con alguien, quiero simplemente acercarme y decir: «Vamos a resolverlo. Tengamos la conversación y sigamos adelante». Creo que es más fácil crear una cultura sólida cuando todos estamos juntos.
Kate Orara: Por supuesto.
Blake Gillum: Mentiría si no admitiera que, en el fondo, esperaba que hubiera una forma de traer a todo el mundo de vuelta a la oficina, porque pienso: «Sé que los resultados se verán afectados, que los clientes no recibirán la misma respuesta en el mismo plazo de tiempo, y tiene que haber una razón». Íbamos a hacer que todo el mundo volviera, y me sorprendió mucho descubrir que, no, nuestro equipo realmente prosperó trabajando a distancia. No se produjo ninguna caída en los resultados, sino que la experiencia del cliente fue, en realidad, incluso mejor, porque ahora contamos con todo un grupo de nuestro equipo técnico que trabaja desde casa, se siente bien, disfruta de su tiempo y está aún más contento cuando habla con los clientes. Para nosotros, realmente ha sido positivo. A día de hoy, hemos reacondicionado todas las oficinas, pero quizá solo estén allí nuestro equipo administrativo y el equipo directivo. Preferimos que permanezcan aquí en la oficina porque, en lo que respecta a nuestro servicio de campo y a la reparación de averías, no pueden trabajar a distancia. Mientras haya una sola persona que no pueda hacerlo, preferimos estar aquí. Se trata de contar con las herramientas adecuadas y no dejar que la situación se nos vaya de las manos. Si se implementan las herramientas adecuadas, creemos que el teletrabajo es totalmente posible.
Kate Orara: Siempre le he dicho a la gente que llevo trabajando a distancia desde antes de que estuviera de moda, desde 2015. Me encanta estar… cada vez que voy a visitar la oficina en Jersey o incluso en Miami, me encanta ver a todo el mundo porque yo soy igual, soy, evidentemente, una persona muy sociable. Pero también me gusta la flexibilidad de trabajar a distancia, sin tener que lidiar con el tráfico por las mañanas. Sin duda, tiene muchas ventajas. Pero diría que hay ocasiones en las que creo que depende de la situación. Hay momentos en los que, al estar en la oficina, se puede ser más productivo, pero también hay otros en los que se es más productivo trabajando a distancia. A veces es la única forma de poder, por ejemplo, si realmente necesito terminar algo, es más probable que me siente y me concentre si estoy en mi oficina remota. En cambio, si estoy en la oficina, se acerca gente; puede que Blake se acerque a mi mesa y me diga: «Hola, ¿qué tal? ¿Qué ha hecho este fin de semana?». Y yo le respondo: «Mire, me alegro de verle, pero de verdad que tengo que trabajar».
Blake Gillum: Exactamente. Sí, tiene razón. De hecho, sí que tenemos eso en cuenta, ¿verdad? Una vez que todo se estabilizó, ofrecimos a la gente la opción. Les dijimos: «Oiga, si prefiere trabajar a distancia, puede seguir haciéndolo así». Si es usted de ese tipo de personas —hay quienes, lo admitan o no, rinden mucho mejor en la oficina—, les dijimos: «Oiga, cuando nos reorganicemos, le asignaremos un espacio de oficina si eso es lo que desea». Algunas personas lo tienen, otras no. Diría que, en gran medida, dejamos que cada uno de nuestros centros de ingresos y departamentos gestionara el teletrabajo a su manera, ya que cada uno tiene su propia «subcultura». Tenemos algunos que se basan mucho en el chat y se reúnen cuando es necesario. Por otro lado, tenemos un equipo, el de alimentación, que se ha organizado para estar conectado por videoconferencia todo el día, casi como si estuvieran en la misma sala, tal y como solían hacerlo. No es porque haya… ni siquiera importa si hay algún miembro de la dirección presente; simplemente les gusta hacerlo así. Puedo escuchar lo que alguien propone, algunas opiniones; si le oigo hablar de esto por teléfono, funciona realmente bien. Creo que, siempre que se presente de una forma que no resulte invasiva, no sea una herramienta para vigilarle, sabemos si está haciendo su trabajo. Se trata más bien de una herramienta para colaborar y mantener esa cultura. Ha sido realmente impresionante ver cómo cada uno afronta este teletrabajo a su manera. Como empresa, a nosotros nos ha funcionado. Por mucho que yo fuera escéptica…
Kate Orara: Ahora tiene que tragarse sus palabras.
Blake Gillum: Así es. A estas alturas ya he tenido que tragarme mi ración de palabras.
Kate Orara: Bueno, voy a pasar a otra pregunta, porque quiero volver a la historia de su empresa. He visitado su página web y he observado que DCR hace mucho hincapié en su fundador, Charlie Blackwell, si no me equivoco, en su visión de un servicio al cliente de primera clase y en los cimientos de la empresa. Teniendo en cuenta algunas de las cosas que quizá haya mencionado anteriormente y la evolución de su negocio, ¿qué ha hecho DCR para mantenerse a la vanguardia y satisfacer las demandas de sus socios ante todos estos cambios?
Blake Gillum: Creo que lo que tenemos que hacer es, en primer lugar, averiguar qué es lo que hacemos realmente bien, ¿verdad? Lo que hacemos bien, lo que consideramos que hacemos bien y en lo que nos centramos, es proporcionar esas soluciones y ese apoyo de primera clase que permiten a nuestros clientes competir y triunfar en su mercado. Así pues, cuando observamos que, de acuerdo, han cambiado tantas cosas, ¿qué hacemos para mantenernos fieles a nuestros valores fundamentales? Estos no han cambiado: se trata de las excelentes relaciones, las personas y ofrecer soluciones de gran calidad. Hemos intentado crear un sistema en el que el producto sea prácticamente intercambiable. Si cuenta con esas relaciones, si cuenta con las personas adecuadas, podemos incorporar o retirar productos. Sí, introducir nuevos productos o retirar uno conlleva un coste enorme, pero si no puede cambiar la forma en que ofrece soluciones —ya sea una solución diferente o un modelo de suscripción con ingresos recurrentes, que es lo habitual hoy en día, ¿verdad? Ya no se cobran tarifas por adelantado. Si no puede cambiar su forma de hacer negocios a ese nivel, creo que se quedará estancado y le resultará difícil evolucionar. Lo que nos ha permitido tener mucho éxito en esta evolución y en este cambio ha sido mantenernos fieles a lo esencial: ser simplemente quienes somos, es decir, intentar forjar buenas relaciones y cuidar de nuestro equipo. El resto, en cierto modo, se resuelve por sí solo. La regla de oro no ha cambiado. Simplemente trate a los demás como le gustaría que le trataran a usted. Operamos en el sureste, y eso nos ha ido de maravilla.
Kate Orara: Lleva usted 15 años en el sector o en el canal. ¿Cuáles son algunos de los cambios más importantes que ha observado en la tecnología para el comercio minorista?
Blake Gillum: Le diré una cosa: han sido los últimos cinco años. Creo que ha habido muchos cambios a lo largo de estos 15 años, pero en los últimos cinco —y creo que todo el mundo estará de acuerdo— los cambios se han producido a un ritmo más rápido que nunca. Si nos fijamos, se está produciendo una consolidación en nuestro sector como nunca antes se había visto. Hay inversores externos que están entrando y adquiriendo empresas, algo que nunca había ocurrido antes. Ya sea en el canal de distribución, en el ámbito de la distribución y los fabricantes, o incluso entre los clientes a los que prestamos servicio, estamos viendo cómo las cadenas regionales son absorbidas por otras cadenas regionales o cómo los comercios familiares venden sus tiendas a algunas de estas grandes cadenas. En estos momentos se está produciendo una enorme consolidación, y estamos tratando de averiguar cuál es la mejor manera de afrontar esta situación. Se está produciendo una enorme perturbación en el mercado provocada por todas estas fuerzas externas. No me gusta sacar a colación la pandemia porque todo el mundo está harto de hablar de ella, pero creo que seguimos observando algunos de los efectos que nos han llevado a la situación en la que nos encontramos ahora. La situación del mercado laboral y la inflación son galopantes. Algunas de las soluciones que todos hemos puesto en marcha durante estos tiempos para ayudar a nuestros clientes a resolver algunos de sus problemas en el mercado laboral —y a seguir atendiendo a sus clientes de la forma en que estos desean ser atendidos— han abierto nuevas oportunidades. Hemos sido testigos de esta migración a la nube. Se ha pasado de un modelo CAPEX de venta de productos a uno en el que ahora lo fundamental es: ¿se recupera la inversión a través de pagos? ¿Se recupera a través de una suscripción? Se está reduciendo ese coste inicial. Dicho todo esto, cuando se migran todos estos elementos a la nube, se dispone de toda esta nueva tecnología que se utiliza para hacer frente a la dificultad de contratar personal mediante el autoservicio. Se están sentando las bases para que toda esta nueva tecnología entre en escena y aborde los nuevos retos que se avecinan; de hecho, yo veo que la IA está al caer. Creo que es algo a lo que todo el mundo debería prestar atención, y no me refiero únicamente a la lógica empresarial tradicional a la que ahora hemos dado el nombre de IA. Realmente creo que toda esta información que se traslada a la nube ha sentado las bases para lograr cosas asombrosas desde el punto de vista tecnológico en lo que respecta a la IA, la visión artificial y el aprendizaje automático. Pero además, si nos fijamos en cuál ha sido el mayor cambio —en mi opinión— en los últimos cinco años, es precisamente el cambio en los clientes a los que prestamos servicio. Son los principales impulsores de las soluciones que proponemos. Un estudio reciente de Progressive Grocer —creo que se publicó hace apenas un mes— revelaba que el 77 % de los clientes de una tienda de alimentación están ahora totalmente de acuerdo en que están abiertos a probar nuevas tecnologías. El 61 % está totalmente de acuerdo en que se consideran expertos en tecnología, y el 54 % está de acuerdo en que la tecnología les ha facilitado la compra. Es algo enorme. Cuando se tiene un usuario final que quiere hacer algo más en su tienda que simplemente entrar, coger algo de la estantería y pasar por caja en una cola tradicional, o entrar en un restaurante, pedir comida y que se la anoten, es realmente asombroso. Los mayores cambios que he observado en los últimos cinco años son precisamente el ritmo y todas las oportunidades que esto conlleva, si uno está dispuesto a verlas.
Kate Orara: ¿Cuáles son algunas de las tecnologías más novedosas y singulares que ha observado en los últimos años, y hacia dónde cree que se dirigen? Ha hablado de los últimos cinco años. ¿Y qué hay de los próximos cinco? ¿Qué prevé?
Blake Gillum: En cuanto a hacia dónde creo que se dirige todo esto, veo mucha inteligencia artificial, visión artificial y aprendizaje automático. La razón es que creo que vamos a tener… Ha habido una enorme demanda por parte de los clientes, que querían opciones de autoservicio y mejores formas de pagar, ¿verdad? Quieren una experiencia más fluida, ya sea en la tienda, al hacer un pedido desde casa o en un restaurante; no quieren esperar para pagar la cuenta. Quieren poder hacerlo cuando les apetezca. Pero también siguen queriendo disfrutar de esa experiencia tradicional. Lo que creo que vimos fue que la gente invertía en estas tecnologías, ¿verdad? Invertía en el autoservicio, invertía en todas estas soluciones para satisfacer esas necesidades. Lo que ocurrió fue que eso generó más oportunidades, porque de repente pueden surgir algunas posibilidades de merma que antes no existían; se produjeron algunas pérdidas que antes no se daban. Creo que se observa cómo algunas tiendas y minoristas están decidiendo: «Bueno, pues simplemente retiraremos estos sistemas». No creo que esa sea la medida adecuada, ya que el cliente sigue exigiendo esa forma de pagar. Lo que creo que va a ocurrir es que veremos cómo se invierte más en cómo seguir ofreciendo a los clientes la experiencia que desean: el autoservicio que desean, el programa de fidelización que desean, las compras en línea, las etiquetas electrónicas en los estantes, la entrega a domicilio, todo ello. Pero, ¿cómo puedo utilizar la inteligencia artificial y la visión artificial para mantener la rentabilidad y hacerlo de la forma más eficiente posible? Se dispondrá, por ejemplo, de cajas de autopago. Es difícil encontrar a la persona ideal para desempeñar el papel de asistente de caja que realmente interactúe con esos clientes. En este contexto, se producen dos tipos de pérdidas. Por un lado, están aquellas personas que entran con la intención de robarle, y lo harán. Intentarán averiguar cuál es la mejor manera de hacerlo. Por otro lado, están aquellas personas que, como sabe, provocan pérdidas que nunca se pretendieron. No entraron con la intención de robar. Pasaron un artículo por caja, no se registró correctamente y el dependiente se acercó. Lo único que se les ha indicado es que le atiendan lo antes posible. Simplemente resuelven la excepción, el artículo va a parar a la bolsa y, en realidad, nunca se incluyó en el ticket. Creo que lo que vamos a ver son muchas herramientas de prevención de pérdidas que utilicen la IA para ayudar a combatir eso, de modo que se pueda seguir permitiendo a los clientes comprar como deseen. Se extenderá por toda la tienda, hasta la gestión de inventario y la reposición de estanterías. Simplemente creo que la IA ha llegado para quedarse. Más vale que la acepte.
Kate Orara: Al principio tenía mis dudas sobre la IA, pero luego, sobre todo con ChatGPT, una vez que empecé a utilizarlo, a familiarizarme más con él y a comprender cómo podía emplearlo como herramienta, ¡vaya sorpresa! Realmente aumenta la productividad. Puedo hacer mucho más en mucho menos tiempo. Especialmente si uno sufre un bloqueo creativo o algo por el estilo, ayuda a que las ideas fluyan. ¿Utiliza usted ChatGPT a menudo? ¿Cómo lo aprovecha?
Blake Gillum: La verdad es que la utilizo mucho. Me ayuda, de nuevo, cuando me encuentro con un bloqueo creativo, por ejemplo, si estoy intentando publicar algo en LinkedIn o si estoy preparando un guion, un guion en solitario para el podcast Rising Stars; lo utilizo para que me ayude a dar forma a lo que va a ser el guion. Obviamente, le añado mi toque personal y cosas por el estilo, pero simplemente me proporciona un marco de referencia. Porque, de lo contrario, si tuviera que hacerlo desde cero —no estoy diciendo que esa no sea la forma correcta de hacerlo—, me llevaría horas. Me llevaría horas. Ahora ya no tengo que investigar. Sí que hay que hacer un seguimiento, hay que comprobar si la información es correcta, pero, en general, le proporciona un buen marco de referencia. Quizá les dé un pequeño adelanto a todos ustedes, los oyentes: probablemente grabe un breve episodio de podcast sobre otra investigación que he leído acerca de lo que no se debe hacer en ChatGPT. No compartan información confidencial de la empresa, su número de la Seguridad Social ni nada que no deseen que se divulgue. Los hackers están por todas partes, y se trata de un sistema de piratería totalmente nuevo. Existen los correos electrónicos de phishing, todo ese tipo de cosas, y ahora, por desgracia, ese es el inconveniente. ChatGPT y la IA han abierto la puerta a nuevas vías para los hackers, por lo que hay que tener mucho cuidado.
Blake Gillum: Por supuesto. Cuando se utiliza ChatGPT, para alguien como yo que no se ha adentrado en ese mundo concreto de la IA, ¿por dónde se empieza? Es decir, ¿a quién se acude? ¿Simplemente se acude a su equipo de TI?
Kate Orara: Yo hablaría sin duda con alguien del departamento de TI. Nuestro equipo de TI me dice: «Oye, nos han dado ChatGPT, nos han enviado un enlace». Lo tengo guardado en mis favoritos y accedo desde allí. Guarda todas mis conversaciones anteriores, así que puedo volver atrás y consultarlas. Una vez más, hay que entender que se trata de una máquina, que carece de empatía y que puede verse sesgada por parte de la información con la que se alimenta. Hay que comprobarlo: si ofrece una estadística, quizá le convenga verificarla, porque quedará un poco en ridículo si alguien le envía un mensaje directo diciendo: «Eso no es correcto». Debe asegurarse de realizar la investigación adecuada. Sinceramente, se lo digo: su equipo de TI probablemente esté deseando hablarle de esto con entusiasmo y le cantarán sus alabanzas. Como he dicho, yo tenía muchas dudas, pero creo que hubo una broma, me enfadé, algo me molestó, y estaba hablando con mis compañeros de trabajo. Escribí en ChatGPT: «Envíe un correo electrónico a un cliente de forma profesional en el que, básicamente, le diga que está equivocado». Voy a mantener un tono apto para todos los públicos aquí. Fue algo así como que le proporcioné la información y me devolvió una respuesta. Podría decirse: «Quiero decirle a un cliente que es un imbécil, pero no puedo decirle que es un imbécil. ¿Cómo puedo expresarlo de manera profesional?». ChatGPT le indicará qué hacer. Sin duda, uno puede divertirse un poco con ello.
Blake Gillum: Eso sí que suena divertido. Sí, se me ocurren ahora mismo algunos casos en los que me vendría bien ese tipo de orientación.
Kate Orara: También puede utilizarse con los empleados. Si piensa: «Vale, Jane Doe no está actuando de forma profesional en absoluto. ¿Cómo puedo expresarlo de una manera que resulte adecuada para Recursos Humanos?». Puede hacer ese tipo de cosas. Hay muchas cosas divertidas. De nuevo, no conviene enviar información confidencial ni nada por el estilo, pero realmente se puede hacer casi cualquier cosa. Si se encuentra con un bloqueo creativo, del tipo: «No sé cómo redactar este correo electrónico o cómo presentar este nuevo producto o comunicado de prensa», puede acudir a ChatGPT y decir: «Tengo esta nueva solución, que hace X, Y y Z, y necesito tres frases para captar la atención de mi público en las redes sociales o donde sea». Se lo proporcionará. Puede echarle un vistazo y decir: «No me gusta esto, pero si hiciera esto y aquello, quizá me gustara». Lo envía por correo y, al final, piensa: «Vaya, me encanta». Ayuda a estimular la creatividad. No confío en él al 100 %, pero lo utilizo como herramienta, sin duda.
Blake Gillum: Es bueno saberlo. Admito que he tenido algunas dudas a la hora de utilizarlo en mis propios escritos personales, pero, tal y como ha dicho, sería una herramienta estupenda para ganar en eficiencia. Siempre y cuando, como ha señalado, me gusta su observación de que hay que asegurarse de que una persona siga supervisando lo que genera la IA. No hay que confiar ciegamente en lo que esta herramienta haya decidido. Como ha dicho, hay que asegurarse de que la estadística que ofrece sea realmente correcta y no simplemente algo que se le haya ocurrido.
Kate Orara: Sí, no se puede estropear, así que más vale que lo pruebe. Probablemente solo tenga que buscar «ChatGPT» en Google y le aparecerá un enlace. Simplemente diviértase con ello. No hay nada que pueda estropear. Solo tiene que ser prudente con lo que introduzca en el sistema.
Blake Gillum: También he oído que, como ha dicho que aprende todo lo que uno dice, ¿escribe de forma más parecida a uno a medida que se interactúa más con él?
Kate Orara: No he explorado ese aspecto. Muchas veces lo que hago es decir: «Esto es lo que busco, este es más o menos el tipo de contenido que intento conseguir». Sea lo que sea lo que genere, lo reviso, lo leo y luego lo paso a un documento de Word, como mi guion o lo que sea. Después, simplemente hago mis correcciones y le doy ese toque personal de Kate, por así decirlo. Hago algunos cambios, pero no mantengo una conversación propiamente dicha con él. Probablemente piense que soy rara. «¿Cómo le digo a un cliente que es un imbécil sin decirle que es un imbécil?». No he interactuado demasiado con él al respecto, pero quién sabe, quizá intente hacerlo. Me ha resultado muy útil, sin duda.
Blake Gillum: Bueno, tendré que probarlo. Sé que muchos miembros de nuestro equipo lo han utilizado, no solo desde el punto de vista del marketing, sino también de la comunicación. Yo he sido el que se ha resistido porque no quería perder ese toque personal, pero parece que sí se puede.
Kate Orara: Se puede mantener perfectamente ese toque personal. Hable con quienes lo han utilizado, ellos se lo confirmarán. Simplemente pruébelo, no hay nada que pueda estropear. En todo caso, se quedará absorto en ello durante tres horas, pero será una experiencia fantástica.
Blake Gillum: Todos lo sabrán porque empezarán a recibir correos electrónicos míos. Dirán algo así como: «Vaya, Blake, hoy ha sido usted muy productivo. Fíjese, 400 correos electrónicos en un solo día».
Kate Orara: Bueno, me encantaría escuchar quizá algunas recomendaciones, ya que lleva tanto tiempo en el sector y en puestos de liderazgo, especialmente como presidente. Quizá algunas medidas clave que los líderes de las empresas de tecnología para el comercio minorista deberían adoptar para ayudarles a evolucionar con los tiempos, no solo para mantener unos ingresos sólidos, sino también para crecer como negocio en general.
Blake Gillum: Una de las claves del crecimiento es que crecer rápido es fácil, ¿verdad? Creo que todo el mundo busca ese crecimiento sostenible a largo plazo. Voy a volver a hablar del efecto «flywheel» y de ese libro de Jim Collins. Si alguien aún no ha realizado ese ejercicio, le recomiendo encarecidamente que lo haga. Parte del origen de este concepto se remonta a un proyecto en el que Jim Collins colaboraba con el equipo directivo de Amazon. Por muy sencillo que sea, hay resultados contrastados que todos han podido comprobar gracias a ello. Creo que, para lograr un crecimiento sostenible a largo plazo, hay que mantenerse centrado en lo que uno hace mejor y seguir haciéndolo una y otra vez. Eso no significa que haya que coger un cartucho de dinamita y lanzarlo contra su forma de hacer negocios cada vez que se produce un cambio. Hay que estar abierto al cambio y ser capaz de adaptarse a él, pero manteniendo la esencia que hace que su negocio sea único y aquello en lo que destaca. Si eso consiste en forjar relaciones, contar con el equipo adecuado y seleccionar buenos productos, entonces no importa qué cambio se avecine. Podrá adaptarse y reorientar su cartera para seguir aportando valor, independientemente de lo que pidan nuestros clientes o los suyos. Pero si no se centra en lo que hace bien y sigue haciéndolo una y otra vez, reaccionará de forma tan pasiva ante el cambio que acabará intentando ir en mil direcciones diferentes. Podría dejarse llevar, pero le resultará muy difícil. Las empresas excepcionales no llegan a serlo gracias a una sola acción, un golpe de suerte o una innovación que las impulse. Windows fue probablemente un buen ejemplo. Esa fue una innovación que seguramente le reportó mucho dinero a Bill. Pero, por lo general, alcanzan la grandeza gracias a una serie de pequeños éxitos y a muchos años de arduo trabajo. Se trata de muchos éxitos. Cada vez que lleva a cabo aquellas acciones que impulsan su negocio —los elementos fundamentales—, piénselo como si fuera una rueda. Se vuelve más fácil cada vez que completa ese círculo. Cada vez, como mejora un poco más, se dice a sí mismo: «Vaya, contraté a esta persona y no obtuve el resultado adecuado. La próxima vez lo haré de otra manera». Esa parte de la rueda se vuelve un poco más fácil. Se dice a sí mismo: «Lancé este producto y no funcionó del todo como esperaba; de lo contrario, lo habría implementado de esta forma». Simplemente sigue mejorando cada vez y, con el tiempo, ese impulso se acumula hasta alcanzar una velocidad tan sostenida que se producen períodos de rápido crecimiento que surgen simplemente porque ahora se ha centrado con gran precisión en lo que hace bien, y el resto acaba encajando por sí solo. Mi recomendación es que, si aún no dispone de estos motores —lo que impulsa su negocio y cuál es el propósito último, es decir, esa única cosa en la que realmente destaca—, los tenga claramente definidos y sepa en qué consisten, entonces debería dedicar tiempo a hacerlo. Sé que suena a tontería porque se suele decir: «Oh, estamos muy ocupados», pero creo que realmente merece la pena para ayudar a construir la cultura que desea y mantener su negocio alineado en la dirección necesaria para un crecimiento sostenido a largo plazo.
Kate Orara: Por supuesto. Bueno, le agradezco mucho su tiempo hoy, Blake. Sé que está ocupado, pero quiero asegurarme de mencionar esto también. Se acerca el «Retail Now», el «RSPA Retail Now», a finales de este mes. Grabaremos el 9 de julio y el evento comienza el 28 de julio. Creo que la recepción inaugural es el día 29, y usted estará allí, ¿verdad?
Blake Gillum: Estaré allí.
Kate Orara: ¿Y forma parte actualmente de la junta directiva de la RSPA, es así?
Blake Gillum: Así es. Este año me presentaré a la reelección. Permítame hacer un poco de publicidad descarada, si me lo permite.
Kate Orara: Sí, y quiero asegurarme de incluir eso ahí. Pensé: «Se presenta, así que está intentando conseguir su reelección».
Blake Gillum: Me presento por tercera vez, así que espero que a la tercera vaya la vencida.
Kate Orara: Por supuesto. Bueno, creo que sería una gran incorporación a la junta directiva. Le diré una cosa: echamos un vistazo a la lista de candidatos de este año para ver quién se presenta de nuevo a la junta y quién se presenta por primera vez. Personalmente, creo que la RSPA saldrá ganando independientemente de quién resulte elegido. Es sencillamente increíble ver a tanta gente capaz y con talento interesada en unirse a la asociación. Creo que es sencillamente fenomenal. Tengo muchas ganas de que llegue el «Retail Now» de este año. Creo que la junta directiva va a ser extremadamente sólida con el grupo de candidatos que se presentan, por supuesto, incluyéndole a usted entre ellos. Animo a todos: si aún no se han inscrito en Retail Now, por favor, háganlo. Creo que va a ser una experiencia fantástica. La formación es de primera categoría y las oportunidades para establecer contactos son únicas.
Kate Orara: Si está escuchando esto y desea asistir a Retail Now o está interesado en afiliarse a la RSPA, no dude en ponerse en contacto conmigo o con Blake. Incluiré su información de contacto, su perfil en redes sociales y todos sus datos de LinkedIn en las notas de este podcast para que la gente pueda consultarlos y ponerse en contacto con usted si tiene alguna pregunta, o bien puede ponerse en contacto conmigo.
Blake Gillum: Cualquiera de las dos opciones, sí.
Kate Orara: Bueno, muchísimas gracias por su tiempo hoy, Blake. Creo que he aprendido mucho sobre cómo gestionan ustedes las cosas. Parece que están haciendo todo lo correcto. Llevar 63 años en el negocio en un momento en el que hay tanta consolidación en el mercado de los concesionarios dice mucho de lo que hacen como empresa, como cultura y, sobre todo, de su capacidad para retener a sus empleados. Todo gira en torno a las personas. La tecnología está ahí, sí, pero las personas se quedan porque son felices.
Blake Gillum: Así es. Le agradezco mucho que me haya dado la oportunidad de participar en el podcast.
Kate Orara: Gracias, por supuesto. Y con esto concluimos este episodio del podcast Rising Stars. Muchísimas gracias a nuestros increíbles oyentes por acompañarnos y a nuestros fenomenales invitados por compartir sus ideas. No olviden suscribirse, valorar el podcast, dejarnos una reseña y decirnos sobre qué temas les gustaría que habláramos más. Envíennos sus comentarios, ya que son el motor que impulsa nuestro viaje para ofrecerles lo mejor en tecnología para el comercio minorista. Manténganse en contacto con nosotros en las redes sociales para recibir novedades y contenido entre bastidores. Antes de despedirnos, recuerden: el futuro de la tecnología minorista está en nuestras manos y, juntos, lo estamos forjando. Sigan innovando, sigan creciendo y, hasta la próxima, aquí les deja Kate Orara. Juntos crecemos. [Música]
